警告九毛九:打脸西贝,太二酸菜鱼正走向平庸_行业分析_职业餐饮网

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警告九毛九:打脸西贝,太二酸菜鱼正走向平庸

“九毛九原本可以超越西贝,太二酸菜鱼也有机会成为第二个海底捞,但战略的平庸,它们已经不太可能了”

 

太二发展很猛,很多朋友前去考察、模仿,以至于其背后的设计公司异常火爆,收费月月上涨。也有朋友询问太二酸菜鱼的情况,寻求应对太二的竞争方法。

太二现在到底是个什么情况?太二的问题在哪里?在此统一回复大家。

九毛九的辉煌

 

太二酸菜鱼是九毛九集团孵化出来的一个新品牌。 要讲太二,九毛九就必然绕不过去。

九毛九山西手工面,是一家以山西手工面为主打的餐饮连锁。其整个发展轨迹我个人不是太清楚,但依稀记得几个关键词:在海南起家,扎根广州,然后沿着京广线布局,高峰期在全国好几个城市建立中央工厂,高达 100多家直营店,谋求上市。

 

 

 

九毛九离西贝越来越远

九毛九这个企业跟西贝有很多相似之处:

1/从品类业务上来讲,老板都是西北人,售卖的都是西北的产品,只不过一个是内蒙的莜面,一个是山西的手工面;

 

2/从创业时间上来讲, 2个企业的时间相差无几,都有差不多数十年的沉淀,已经完成原始积累;

 

3/从布局发展上来讲,都很好的把握住了购物中心这个渠道的红利,调整以前的街边大店,在购物中心尝到甜头,然后快速打出战略节奏,品牌起势;

 

4/从组织能力上来讲,创始人都爱学习,团队都很扎实,组织力在餐饮行业处于领先地位。放眼整个行业,能够超过它们的屈指可数。

唯一不同的,是西贝的体量越来越大,营收破 50亿大关,向更大的目标迈进,而九毛九近年逐渐处于边缘状态,日渐少有人提及,被西贝越甩越远。

九毛九的困局

同一时期创业,品类相差不大,为何会差距越拉越大? 问题出在哪里? 在我个人看来,主要来自 2方面:

1、九毛九的品类业务不如西贝主流。

需求的强弱决定了品牌的大小!

我们一直强调,在餐饮行业当下这个阶段,如果你的组织力比较强大,完成了原始积累,就要力图做更主流的品类、把握最大的需求、往更宽的赛道上去走。因为竞争是相对的,不是你想做什么,而是竞争对手允许你做什么。把握战略机会,就是要在敌人能够允许的情况下,做更大更多的业务,更广普的来对接需求。你只有对接的需求足够大,你才能有更多的顾客,才能成就一个更大的企业······

这背后是一个什么逻辑了?韭菜永远长不成参天大树!在一块肥沃的土地上,没有其它大树的遮挡,你是做韭菜还是大树了?实际上,九毛九就做了一棵韭菜!

 

一直以来,九毛九都叫“山西手工面”,在门店的各个位置渲染这个手工面的原料和制作工艺,甚至一度把一加一天然面粉大面积的陈列在门店内外,俨然把自己做成了一个“面馆”。

 

 

 

但是这个面馆实际上卖的又不是面,而是有很多菜,光是菜单上的产品就让人眼花缭乱······

 

从这个角度来讲,这个企业有非常严重的内部思维:对外宣传的和自己经营的以及顾客真正来消费的,是严重脱节的。

而西贝经历过几次定位,从西北民间菜到西北菜到烹羊专家,虽然又回到了莜面村,但是由于它的店铺比较大,明档展示的除了搓莜面还有炒菜,顾客依然把它当做一个餐厅,而不是一个莜面馆。

特别是老顾客,它们吃过西贝,知道它的特色是天然的西北菜,就直奔西贝品牌而来,新顾客看到它家像个大品牌,又比较规范,生意也不错,也会进店消费。而九毛九的品牌还没有西贝这么强势,它更多的是靠品类做生意,俘获随机性消费行为,也就是说很少有顾客冲着九毛九这个品牌而来,那这个时候,你的品类又是非常窄的山西手工面,这就导致难以对接顾客有效需求······

一个卖山西手工面的面馆,和一个干净整洁像大品牌的餐厅,当它们出现在购物中心的餐饮楼层,谁更主流了?一目了然!

2、九毛九的品牌影响力没有西贝大。

跟品牌的估值一样,品牌影响力是一个相对模糊的概念,虽然很多机构评品牌影响力排行榜、多少强,大多带有偏见。

站在专业的角度,评价品牌影响力主要有这么几个标准:品牌知名度、优势认知度、曝光活跃度、规模体量。

品牌知名度就是名气,这是一个品牌最重要的指标,如果你没有名气,市场不知道你,那么你是什么品牌了?

优势认知度,就是顾客对你的印象,这是品牌管理的核心。如果没有优势认知,就算你名气很大,顾客也很难产生消费行为;

曝光活跃度,就是品牌日常与市场和顾客沟通的行为,这是保持品牌生命力的一个关键因素。因为顾客天生喜欢遗忘,你没有曝光活跃度,就会被边缘化;

规模体量这个相对好理解,就是你企业的大小,大企业天生引人瞩目,也有更多的资源来捍卫品牌。

站在这个角度再来看九毛九和西贝,你就会一目了然。

在品牌知名度上,九毛九没有西贝大。这多年来,九毛九似乎一直处于一个做生意的状态,虽然也在品牌建设上有所投入,但其投入的力度和方法显然不对,跟西贝不在一个状态;

在优势认知度上,九毛九比西贝更混乱。去西贝吃西北菜,顾客觉得西贝是大品牌,干净卫生品质放心,去九毛九吃什么了?吃山西手工面?虽然西贝混乱,但九毛九比西贝更混乱;

在曝光活跃度上,九毛九不如西贝。西贝走进联合国、借势《舌尖》、广告上央视、冠名马拉松、亲嘴打折节、推出新模式······各种折腾,媒体各种报道,这极大的活跃了西贝品牌,做大了西北菜这个品类。但九毛九在做什么了?作为一个业内人士,基本上也很少听见九毛九的声音;

在规模体量上,九毛九跟西贝无法相提并论。西贝全国直营门店300多家,特别是近2年加快开店速度,已经超过50亿的营收了,九毛九了?门店未见显著增长,反而感觉处于萎缩的状态。九毛九与西贝的差距,这是九毛九要去反思的地方。

正是这种业务和品牌上的问题,阻碍了九毛九的发展,导致九毛九起了个大早,赶了个晚集,非常可惜!

九毛九原本有机会超越西贝

因为我个人研究西贝比较多一些,在相当长的一个时间,我一直认为九毛九原本有机会超越西贝,能够成就一个 100亿级的餐饮品牌。

那九毛九如何超越西贝了?

在业务模型上,九毛九有很多种可能性。 比如调整一下业务,回归到面馆上,做简餐快餐,实际上就是西北小吃,砍掉一些其它的菜。 我个人非常看好西北小吃这个品类,特别是山西和陕西的小吃,有深厚的历史沉淀,产品都经过时间的洗礼,非常有竞争力,也极具广普性。 在这个领域,苏州的真老陕和深圳的老碗会都做的可圈可点。按照九毛九目前的状态,跟这2个品牌出现在一起,可以肯定的是九毛九很难有生意。为什么?因为大家是用正餐的思维做面馆,而九毛九是用面馆的思维在做正餐。

这也正是西贝一直想做而做不好的事情。 西贝为什么做不好? 因为西贝太装了,企业不是太大却犯了大企业病,总想去颠覆和升级快餐。 九毛九这个名字一听就很有亲和力,非常适合做这个业务。 具体怎么做了?

我个人认为可以借鉴河南烩面馆的做法:你可以吃面,也有其它的一些小菜供大家选择,这些小菜还能拼在一起,品种多、价格实惠、出餐速度又快 ······

实际上河南烩面馆的这个模式非常好,填补了绝大部分面馆的硬伤和空白。 因为国内几乎所有的面馆,比如武汉热干面、重庆小面等,它们都解决不了全天候营业的问题,而河南的这个烩面可以解决,它具备中餐的属性。

往重了做,就可以弥补西贝所犯的错误。

西贝现在有什么错误了?越来越不像一个正餐厅,反而想往九毛九的方向做,做成了一个休闲简餐,产品越来越少、味型越来越单一、价格越来越贵 ······总之就是越来越装逼。

西贝扛起了西北菜的大旗,品类热度开始出现,全国很多地方出现了很多西北菜,效益都非常不错。 这说明整个市场有这样的空间,只不过没有被一个强大的组织放大,这是值得思考的。

这么好的机会,但是九毛九为什么却被西贝越甩越远了?

战略转型还是游击赚钱?

但九毛九并没有这么做,而是放弃了日益主流的“西北菜”这个阵地,开始寻找新的机会,陆续孵化出很多新项目,太二老坛子酸菜鱼就这么诞生了,并作为其中的佼佼者······

当然不是说这样做不好,有些时候,企业确实不能固守一个阵地,一条道走到黑,特别是在当下的餐饮行业,审时度势及时转移赛道未尝不可。

比如我们2013年服务的一个茶叶企业,老板在广西柳州做了几十年茶叶,野生红茶产品极好,是东盟博览会唯一指定用茶。但柳州没有茶叶的心智资源,再怎么努力,也只能当做生意在柳州做,始终停留在千把万的规模,先后几次进军南宁都以失败而告终,损失惨重。老板对吃很讲究,后来他有转型想做餐饮的想法,我们并未反对,而是协助他筛选品类,从柳州螺蛳粉到桂林米粉。但彼时柳州螺蛳粉已经被《舌尖》报道,品类热度极高,市场上也有好几个强势品牌,最终确定做品牌集中度较低,竞争相对比较薄弱的桂林米粉······2014年筹资500万开始运作,只用了一年时间,就成为桂林地区米粉的第一品牌。桂林米粉第一品牌意味着什么了?这个价值无法估量!

比如我们早年服务的一个厨具企业,在流通渠道和铁锅品类做到了第一的位置,但这个渠道是一个落后的渠道,不符合未来的商业趋势,铁锅也是一个很难产生溢价的品类,市场容量有限,企业用尽力气,始终停留在几个亿的规模。我们在维稳既有业务之后,就建议企业开辟新的业务,通过收购德国高端厨具康巴赫,进军商超和电商渠道,去年一年就实现4个亿的营收,今年有望突破10个亿,正筹备上市。但是厨具依然是一个低频冷关注度的品类,支撑不了企业发展壮大的决心。于是企业抽出一支队伍,去做快消品代理,逐渐熟悉了快消品的操作,网络了这个行业的精英人才,基于市场竞争,研发了一款叫消得快的山楂酵素饮品,目前在样板市场成绩喜人。根据市场容量,这个项目能够成就一个500亿级的品牌;

比如我们最近服务的一个南通餐饮项目,这个企业做了好几年的海鲜自助,但是一直被海鲜自助的领导品牌多伦多压制,长期的价格战,经营很困难。我们果断建议它调整业务切换赛道,针对南通市场的空位,把业务更换为日料自助,在这个类目里面获得一个比较优势——南通最大的日料店。短短一个月的时间,由月亏损几十万到日营业额破10万。由于完全不同的业务,老竞争对手多伦多也无可奈何,只好用旗下的子品牌虹料理来模仿跟进进行防御。这样以来,就在南通做大了日料自助的品类热度和需求。

 

 

之所以在这里说这个,其关键在于,你要识别你的这个业务转型,是战略转型,还是游击赚钱?它们有着完全不同的内涵。

战略转型,就是你是基于外部市场的竞争,奔着一个战略机会去的,是谋定而后动的,是未战而先胜的,是有战略思维的,是有战略企图心的,是一开始就带着差异化出场的,是一旦起势就会全力追击的。

 

 

游击赚钱就不一样,你是冲着赚钱去的,你可能也盯着一个好的市场机会,你也可能会赚到钱。但当有更赚钱的机会出现的时候,你就会放弃现在这个“不怎么赚钱的”,开始马不停蹄的去做另一个“更赚钱”的项目,这就导致一直被“机会”牵引。

纵观商业史,很多品牌非常优秀,基础也很好,但为何最终溃败了?一个很大的原因,就是创始人没有理清这两者之间的关系,总是抱着赚钱的心态去转型,而不是趁热打铁、乘势而上、乘胜追击,岂不知一头扎入红海,把多年的积累毁于一旦。

拿九毛九来讲,太二的阶段性成功,在品牌影响力上确实比九毛九高,是一个值得企业全力以赴去追击的项目。

但可怕的是创始人在转移成功之后,由于尝到了甜头,往往就会越来越自信,诞生越来越多的想法,面临越来越多的诱惑,就会做出越来越多的“太二”。

大家通常会有很多种理由:铺面太大用不着,有时候需要割出一部分,这部分做什么好了?于是做个项目填进去,这个项目如果一般还好办,直接关掉,如果成功了,怎么办了?要不要继续接着开?;内部高管有创业的需求,老员工要安置,总得给他们找个事情做;多项目同时运作,可以共享后端······

但企业经营者的精力和资源是有限的,怎么可能同时经营好很多项目了?这就导致每一个项目都浅尝嘎止,最后陷入平庸。

服务机构的需求

做很多项目的理由或许有多种,但一个不容回避的理由,是服务机构的需求。 也就是只有企业做更多的项目,它们才能赚到更多的钱,才能更好的实现自我价值。

因为这个行业有个通病,餐厅火了,设计师就火了。外婆家火了,背后的设计师就火了,桂满陇火了,背后的设计就火了,太二火了,背后的设计师也火了······

老板往往搞不清楚生意是怎么火起来的,不能成功归因,有时候就以为是这个“设计”很厉害,毕竟同样的团队,同样的老板,只是设计师变了。

有些设计师,它们会深刻的影响老板的生活习惯,比如外婆家的设计师,他会引导吴总的穿衣打扮行为举止。毕竟餐饮老板碰到艺术家,提升生活品质和审美情趣这个是很好的,但怕就怕在老板陷入艺术家的自我世界里面去了,脱离商业的嗅觉,开始装逼起来,离市场越来越远。外婆家后来的野马岭民宿,就是一个典型的例子。

项目失败了,生意亏钱了,你的设计师在哪里?它们会为你的投资买单吗?它们只会换一个案例继续做生意而已!

太二,变态店规引发品牌传播

太二的成功,在某种意义上来讲,是快时尚的成功。

在 “快”这个概念上,它聚焦极致单品,提高出餐效率,超过4个人不接待,提高翻台率,提醒大家模玩手机专心吃鱼,缩短用餐时间······

 

 

在“时尚”这个概念上,它通过亚文化的植入,以及为了“快”而制定的一些“变态”店规(我们一直讲,只有变态才能引发传播:海底捞通过变态的服务,用段子的形式完成品牌的传播;外婆家通过变态的性价比完成品牌的传播)所形成的话题传播,把品牌做的很有神秘感很炫酷,俨然餐饮行业的潮牌 (下一篇文章会重点讲述这个,在此不再深度展开)。

 

 

 

 

 

当大家都在迎合顾客,满足顾客,太二做了一件相反的事情——用看起来变态的店规虐待顾客。当然这种虐待不是说如何去刻意的伤害顾客,而是把顾客看成一群不知道自己需要什么的羊,充满自信的很强势的告诉顾客:我的地盘听我的,吃太二酸菜鱼,就应该这么吃······这反而有利于品牌进入顾客心智,也简化了顾客选择。

第二个海底捞

太二是近年餐饮行业最有杀伤力的一个品牌,我个人非常看好,一度认为它将是正餐类目的海底捞。 未来有机会与海底捞并驾齐驱,在全球攻城略地,成为来自中国的第二美食,甚至可以超越海底捞。理由有 4个:

1、从品类业务上讲,酸菜鱼是一个非常好的品类,整个华人世界都有广普认知。 味型丰富,既能跟火锅互补,又能跟火锅对立;

2、从商业模型上讲,太二的店铺模型、人效配比、毛利、财务数据等都非常可观,是整个正餐类目最佳模型,极具投资价值;

3、从品牌势能上讲,太二聚焦酸菜鱼做的很酷,最早抵达部分顾客心智,最有机会代表酸菜鱼这个品类;

4、从组织能力上讲,九毛九集团经历几十年的沉淀,兵强马壮,积累了丰富的经验。

除此之外,最关键的是它深得海底捞的公关精髓:只有变态才能引发传播:海底捞通过变态的服务解决品牌传播,太二通过变态的店规解决品牌传播。

 

警惕:太二陷入平庸

 

毫无疑问,太二这个品牌起势了,甚至带动了酸菜鱼这个品类的发展。 但按照它现在的表现来看,时常让人觉得可惜。 可惜在什么地方了?

1、 战略目的不明;

太二的商业模型非常好,品牌又顺利起势,难能可贵的打造出了潮牌,完全具备创造另一个海底捞的可能性。因为它现在的势头,就很像海底捞当年起势的时候,引发大量的跟风和热议。 但是我们发现太二似乎不太想成为海底捞,或者说没有找到成为海底捞的方法。

2、 战略定位缺失;

顾客为什么要来吃太二? 难道太二的定位是酸菜鱼? 太二一直没有回答这个问题。

背后的品牌设计公司有各种解读, “二文化”之类的声音伴随着胜利的号角,九毛九集团创始人管总所学的定位差异化概念似乎被抛到了九霄云外。

太二的定位到底是什么?

这个其实比较显而易见,如果还把自己定义成酸菜鱼,那就只能在内部折腾,就会错过未来。 可能正是因为缺乏远大的报复,太二在定位上一直处于游离的状态,并且能够明显的感觉到太二品牌的后劲不足,没有有效的方法去维持品牌的话题性和神秘感。

3、 战略路径不清

太二在广深起势之后,高调进入上海,一炮打响,然后陆续在沪开店 13家。 同样是广深进驻上海的品牌,乐凯撒和奈雪都未能立足上海,可见太二还是下了一些功夫,可圈可点。

上海一战,太二名声大噪,但在较短的时间内,又完成了对内地省会城市的布局,川渝、西安、长沙等城市悉数到位。团队的理由肯定有很多,比如全国模仿的太多了,要赶紧抢占市场。

这是最值得太二团队思考的一个问题,也是全行业应该去思考的问题。 说到这里,有必要补充一个知识点: 到底什么是战略路径? 就是你如何根据你自己的竞争优势,去达成你的战略目标和战略任务。 以前我们一直说莆田餐厅,这个品牌好不容易在新加坡起势,拿到了米其林餐厅的殊荣,但它的战略路径确是混乱的,这表现在什么地方了? 就是跑到国内来开店,开店也就罢了,在开店选址和模式上却毫无逻辑。 这就跟一个拳击手好不容易获得了拳王的荣誉,却要跟其它野路子的拳击手过招,毫不爱惜自己的羽毛。

海底捞在这方面就做的非常好,它在西安成功之后就直奔郑州,郑州成功之后就直取北京,北京站稳脚跟之后就直奔上海,然后就是拓展海外市场,直到近年才进军成都,最近才运作重庆市场 ······它为何不在北京上海拿下之后快速下沉铺全国? 因为拿下高势能城市,就等于拿下了心智,全国市场都是它的,只是什么时候去收割的问题。 正是因为现在不收割,未来才更好收割。 好走的路都是下坡路,只有往上走,拓展海外市场,才能强大自己,为品牌蓄更大的势。

巴奴在这方面就犯了大错误,在走出郑州的时候,跳跃式发展选择了无锡,然后在苏锡常地区布局。如果巴奴把在苏锡常的兵力用在北京市场,品牌价值将不可同日而语。这实际上也是巴奴一个非常重大的战略问题。

回过头来看太二,它的战略路径是比较混乱的,似乎一直在下沉,一直在走好走的下坡路。 它首店进驻的商场,往往并不是战略高地,它的开店数量,似乎也没有严格的控制,并且开店都是简单的复制,没有进化的痕迹。 简而言之,吃的都是之前的红利,这实际上在透支品牌。

这方面,太二要像谁学习了?哥老官!哥老官生意这么好这么赚钱,却不急于在全国开店,而是围绕上海所能辐射的城市江浙沪开店,也不多开,顺势而为,确保其热销的状态。其战略克制力,让人胆寒!

 

4、 战略节奏混乱

太二靠“话题性”和“神秘感”起势,这是太二成功的一个核心要素,但太二目前的发展节奏,正在破坏这种话题性和神秘感。

太二作为一个“特色”餐厅,既然是特色,就要保持它的品牌神秘性和市场饥饿感,就不能像九毛九手工面这种大众餐饮那样在一个城市开太多店,更不能开的太快。如果到处都能吃到了,大家还稀罕吗?还需要去排很长的队去吃吗?

而恰恰相反,太二给人的感觉就是太快了。上海之后铺内地省会,美国和加拿大等海外市场也进行了相应布局。 在短短的几年时间之内,太二如此快速的发展,虽然产生了热销效应,吸引了市场对这个品牌的关注,但违背了品牌发展的基本规律。 虽然九毛九集团是一个有实力的企业,太二本身的商业模型也很吸引资本,但对于品牌打造来讲,节奏过快,就会导致市场失去神秘感和饥饿感,很快就会疲软。

在内地的很多城市,太二的品牌热度和等位人数出现下滑,甚至出现高峰期不怎么排队。 而太二的模型是针对高翻台来设计的,一旦门店不排队了,高翻台有什么意义了? 反而导致餐厅生意冷清,形成恶性循环。 曾经风靡深圳的乐凯撒榴莲披萨,是这个问题的典型。

正是这 4大问题,正在透支着太二这个品牌。 太二正在走向平庸,如果不及时调整,这个品牌就可能泯然众矣。

做值钱的事儿还是赚钱的事儿?

太二这么成功,为何还会犯这多错误?或者说犯这多错误,为何还能这么成功?不是说太二做的不好,而是说凭借太二的资源和势头,原本可以做的更好。那这个 “更好”到底是由什么决定了?

这就回到一个本质的问题:到底是做值钱的事儿,还是赚钱的事儿!这 2种经营思路,直接决定了品牌的打法,也决定了经营所能达到的上限。

 

做值钱的事儿,就是以品牌势能为评价标准,就是不断的为品牌蓄势,势越大,品牌就越值钱! 这是一个长期的战略考量,这个方面的典型是海底捞。

做赚钱的事儿,就是以财务数据为评价标准,就是要追求营业额和净利润,赚到的钱越多,就觉得越成功。 这是一个短期的生意考量,这个方面的典型是一些加盟品牌。

2条路没有对错,只看适不适合。 我们不偏见任何一种运作形式,从商业逻辑上来讲,你没有完成原始积累,资源有限,你可以考虑先做赚钱的事儿,把最容易赚的钱先赚到手,落袋为安。 但你一旦完成了原始积累,有较好的资源和团队,就应该去尝试逼迫自己去做值钱的事儿,否则你做的事儿再多,也是简单的重复之前的事儿,难以提高。 毕竟相对于资本市场的品牌价值,门店营业额所赚的那些钱只是零花钱。

从这个角度上来讲, 九毛九集团已经完成了一定的原始积累,其本身就有上市的想法,具备做值钱的事儿的基础和条件,那为何在太二这个项目上,却表现的如此这般了? 甚至还去运作了一个酸菜鱼的快餐项目? 如果急于赚钱,那为何还要靠这种方式去运作市场了?

太二“打脸”西贝

很显然,太二也想做值钱的事,只是它可能没找到值钱的方法。

可以肯定的是,做值钱的事儿,太二将是一个伟大的品牌,做赚钱的事儿,太二将会陷入平庸。但不管如何,太二都会为九毛九集团创造丰厚的利润,在这一点上,虽然九毛九没有超越西贝,但其旗下的太二比西贝旗下的子品牌强。 因为西贝,还在莫名其妙的酸奶屋上折腾 ······简直不可理喻。

这也算是另外一种超越吧!

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